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“年终考核”的那些事儿

来源:中国人力资源开发网 类别:HR天地

 到底该怎样做,才能给所有员工一个公正公平的考核结果?
  年关将至,最近不少HR朋友开始为企业员工的年度绩效评估犯难:到底该怎样做,才能给所有员工一个公正公平的考核结果?有鉴于此,我将有关年终考核的相关问题整理成文,希望对HR朋友有所借鉴。
 
  一)年终考核一般是什么时间开始,主要流程是什么?
 
  一般企业的年终考核工作基本上从每年的12月中旬开始,到来年的元月底结束,当然也有一些企业由于其行业的特性,他们的考核是按照财务核算年度进行。
 
  主要流程是由企业的计划运营部门,从下往上汇总年度企业的年度经营计划是否完成,如果没有完成,比例是多少,原因在哪里等等;
 
  年终考核的侧重点在两个方面:首先是企业年度的整体目标完成率,其次是个人年度目标完成率。
 
  二)年终考核的时候主要采用什么方法工具?主要考核哪些内容?
 
  从大的方面来看,有些企业年终考核采用考核,侧重在考;有些企业采用评选,重点在评;还有些企业采用考评结合的方式进行。如果进行了考核,或者考评结合的方式,那么无论采用360考核,还是KPI考核,核心是考核结果的公正公平,考核过程的公开透明。
 
  三)如果公司平时是按月度进行绩效考核的,采用的是KPI考核,现准备对员工进行年度评估,想采用360度的方法做得全面些,可以吗?
 
  年终考核采用360度考核,这种办法不是不可以,但是只能作为一种补充,而且必须以月度考核结果为主导,两者的权重不宜超过7:3,原因在于企业的核心是讲业绩和贡献的,有可能一个员工各月的考核都不错,你用360一评,可能就给评得一无是处了——这种情况是很可能出现的。从考核评估的标准来看,月度KPI考核指标多为量化指标,是算出来的,而年终360的很多指标是无法量化的。
 
  四)那么员工年度评估应该怎么做?
 
  首先,月度考核的标准是既定的、是公认的,那么按这个标准得出的月度考核结果也是客观的,它应该得到承认和认可;其次,汇总各月考核结果,得出全年平均结果,这个结果也应该是客观的,它也应该得到承认和认可;最后,KPI考核可能会在员工素质和胜任力方面存在缺失,可由部门主管、企业领导在月度平均考核的基础上进行客观评估,但这种评估不能和月度平均考核的结果相悖,而应该是相互印证的。
 
  这样做的优势是,在同一个标准下进行考评,不会给员工和企业带来混乱;年度考评的结果有依据有出处,并能和月度考核相互印证;采用月度考核的数据,主要做的是统计汇总的工作,考评的成本比采用新标准评估要低很多。
 
  五)公司没进行月、季考核,但想在年终对员工进行一次年度考核,可以吗?
 
  很多中小企业没有进行月度和季度考核,就想进行年度考核,显然是不现实的。原因在于没有提前既定的目标去衡量每个人的结果完成,这样操作达不到公平公正的结果。但是老板又想在年底树立先进、激励他人,针对这样的企业,作为HR,可以进行评选。这种评选,HR一定要先搞清楚老板的意图,以及他所看重的核心要素,针对企业文化的附力点,选好评选要素,定好权重就可以。
 
  六)员工年度绩效评估的目的是什么?是否一定要做?
 
  其目的和月、季度考核类似,本质是要对员工年内的贡献力、胜任力做出客观、真实的评价。但是,由于年终是个敏感时期,绝大部分企业的年度评价结果会涉及年终分配、次年任用等等问题,员工在心态上会有很高的戒备,如果处理不当也会人为导致矛盾的产生。
 
  对于有月、季度考核而且做得不错的企业,年度考评的工作主要是汇总,不会把这项工作看得很重、很高。因为在他们看来,每个员工的考评结果是月、季自然形成的,是顺理成章的,不需要刻意为之。对这类企业而言,年度考评并无太大的实际意义,只是年度绩效管理工作的一个收尾工作。
 
  做绩效的目的是通过对员工的贡献力、胜任力做出客观真实的评价,从而预知企业生产力,并对生产力中存在的问题进行解决。如果月度和季度这项工作都做了,个人建议年度考核还是需要进行的,这样做的目的为了进行总结性表彰和激励,以期形成企业的凝聚力。
 
  七)月、季度的考核相对于年度评估来说更为重要?
 
  绩效考核在企业发挥作用的途径,是通过考核结果来预知生产力并解决生产力中存在的问题。月、季度相对于年度来说,考核周期短、出结果更快,这意味着绩效考核作用于生产力的频率更高、次数更多,也意味着预知生产力、解决生产力问题的机会更多、作用更大。
 
  月、季度考核,更符合企业过程管理的需求,相对来说,年度的周期太长,考核结果的利用相对滞后,在年度内作用的频率太少。
 
  但是,对于一些特殊性质的工作和岗位而言,半年度或年度考核则好过月、季度的考核,比如科研项目、投资项目等等。
 
  八)针对一些特殊岗位(比如研发岗或者设计岗位),怎样进行年度考核?
 
  针对于一般岗位,我们基本上采用月度考核、季度述职、半年度总结,这种模式更多的是趋向于工作结果管控;而对于研发或者设计类岗位,这样的结果考核管控显然不是很合适。此类岗位的考核通俗做法是,提前设定目标或者方向,并根据这个方向和目标,制定有效的行动计划并将之分解到月度,按照月度考核其计划完成率,这样的考核模式侧重点在于两个方面:一是计划的有效性,二是过程的可控性。
 
  九)企业是否会将考核结果应用在年终奖和调薪上?又是如何应用的?
 
  大部分企业的年度考核结果会引用到年终奖的发放或来年度的薪酬调整上。无论怎样应用,总体的一个原则不能变:那就是以提高员工的工作能力为核心,以增强企业的竞争力为出发点,所有的奖罚只是这种目的性下的一种手段和工具而已。本末倒置的目的性考核只能适得其反。
 
  至于年终奖和调薪的应用,一般正常的操作办法是在制定年度考核规则和薪酬体系时,就明确年终奖和调薪的发放原则、发放办法和实施细则,并根据年度考核成绩,按照制度予以执行即可。
 
  结束语:年度考核是企业对一年以来经营行为的总结和反思,它的重点是通过考核汇总,发现企业在执行目标过程中的短板并予以调整和修正。在此过程中,所有个人的能力得以呈现并进行奖惩,使之更具有凝聚力进而实现组织目标。
 

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日期:2017-12-26

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