职位搜索 人才搜索 温馨提示:贵州省人才大市场每周二、周四、周五、周六举办招聘会 地址:贵阳市毓秀路27号贵州省人才大市场 现场预定热线:15508504672

HR,我们来说说绩效考核的事吧

来源:搜狐 类别:HR天地

 请先默念一句话:“任何管理都是简单的,凡是复杂化的说教,都存有欺骗的猫腻。”
 
绩效管理从业者,尤其以此为生的绩效管理咨询公司,故意把这个工具复杂化,从理念上让你摸不着头脑,从方法上让你抓不住头绪,于是乎,生意谈成。据我所知,施行绩效管理的企业,至少有70以上是与外部公司合作完成的。实际效果如何呢?不要相信咨询公司自卖自夸的虚妄之词,那是广告!我告诉你,不说效果如何,能推行一年以上的就属于有耐力的企业了!
 
我要说说绩效管理,不单纯是让你明白绩效管理是怎么回事,更主要的是让你可以亲自操刀自己做,免得花钱买一堆废纸、搞一堆表格并从此劳民伤财、繁琐作业、永无宁日且怨声载道、信任尽失,在焦头烂额后才扔到垃圾堆。
 
绩效管理作为一种管理工具,根基是绩效文化,即一切管理行为以有无成效为准则。这是一种很实际很现实的理念,形成的管理逻辑就是面向成效的一系列管理方法。在这里你可以检视一下你的企业,是不是有些工作毫无成效甚至实际上毫无意义呢?你还可以看看你企业所关注、考核的那些工作项目,你打打勾吧,看哪些和你所要的结果有关系?你可能觉得我们做的这些都很有用啊!是的,那是因为你已经习惯了,对,仅仅是习惯于常规。
 
废话不说了,直接举例说明绩效管理是怎么搞的。为说明方便,我们以连锁便利店公司为例,其他业务公司可以参照。
 
首先我们要做的是明确目标,也就是定义结果,这样才能把所有管理行为都理顺到这个方向上来。比如说,我们确定的目标是年内新开100家店、利润增长率维持20%。我们不去考核总销售额,也不去考核总利润,因为利润增长指标的实现就必然体现了销量和利润;不要把成为本地区最大规模便利店、成为管理最规范的便利店之类定位标准,那是别的工具追求的意义。很简单,我们通过绩效管理能完成这两个指标,你就乐不可支了。
 
第二步要考察各个部门与这两个目标的实现之间的关系,你当然会发现有点部门关联紧密,甚至举足轻重,而有的部门权重甚微,甚至对此无关紧要(并非对其他管理追求无关紧要)。好,那就把关系紧密的部门找出来,比如采购部门、仓储配送部门、运营部门(含新店拓展、店面运营管理)。现在就开会讨论这些部门怎么做才能保证实现目标,最终一定的制定了一系列的措施。管理者引领、协助下属落实这些措施并逐一完成,这个过程就是绩效管理。
 
这个时候你可能会觉得这不就是一般的管理吗,怎么就是绩效管理了呢?区别在于HR文摘(微信号HRyuedu8)现在所有管理措施都与确定的目标紧密关联。而那些过去孜孜以求且无关紧要的措施早被你自己抛弃了!你还会欣喜地发现:实际上要做的事情并不多啊!对,这就是我为什么说“任何管理都是简单的”的道理啦。
 
第三步就是你为了确保大家按既定方法和目标来工作,要采取一些保障措施,根本上还是奖惩。做得到就奖励,做不到就惩罚,就这么简单。怎么做呢?最基本的要落实到每个人拿到手的薪酬上来。所以绩效管理必然和薪酬设计联系起来,甚至最终落地到薪酬设计上。
 
举个例子,采购部经理的年薪12万,你拿出50%与目标的完成程度挂钩用以考核。也可以说其年薪为6万,另加6万元的奖金而奖金与目标的完成程度挂钩。至于怎么说,完全看你的采购经理哪种听着更喜欢。为什么是50%的比例用以考核呢?因为大家公认采购经理对目标的责任至少这么大。当然,在实际施行中你必须按月分解,年薪也分解到月,目标也分解到月。这样才能保证采购经理每个月都有钱拿,大家都可以对每个月的工作进行单独的分析和改进。至于下面的岗位,也要先确定他的年度目标和年度薪金,照猫画虎进行分解和考核即可。
 
第四步要特别处理那些“关系不紧密”的部门,比如说行政部门,他的工作强度可能很大、也很努力,但最终公司没有实现年度目标,你如果要拿出他的50%来扣钱,那就是你不地道了。所以对于这部分部门和岗位一定的固定到手的钱为主,结果挂钩象征性即可。
 
有个特殊的部门,就是工作很重要,与目标关联性很强,但目标能否实现与他们的工作态度、工作效果却关系不大。比如便利店系统的信息处理中心,这个部门是数据分析和传递的中枢,不可谓不重要,但只要保证其安全顺畅运行就可以。你会发现,安全顺畅运行未必就一定实现公司的经营目标,但不能安全顺畅运行则一定不能实现公司的经营目标。这是必要条件,但一点也不充分。这样的部门,你只有加强技术水平和日常管理,至于多发奖金与稍有薪酬上的不满并不影响大局。
 
要注意的是,很多企业把绩效考核与日常流程管理之类混为一谈,最常见的就是把日常管理的东西纳入所谓绩效管理,试图每一件事都和薪酬挂钩。比如店面的卫生情况、单据的传递流程等。这样做的结果是你必须设计一堆相应的指标表格,并每天填写,最终流于形式。对于日常管理项目,你只需要做的是做好流程和标准,让相应岗位知晓并执行即可。那些不懂绩效管理的,往往要说这些流程执行不好要扣多少分然后与薪酬怎么挂钩。这种做法极其愚蠢且难以操作。除非你委派专员盯住保洁员,跟在他屁股后面时刻检查打分,否则何来公正、客观呢?对于此类项目实施抽查,按制度扣钱罚款就可以办到。
 
你要明确:如果连日常工作都不能按标准完成的员工,或者的态度问题,或者的能力问题,你还要他做什么么?另外,你那些打分的表格最终不过设计个块儿八毛的钱,还真不够纸钱的。
 
所以说,绩效管理本身就是面向结果的管理手段,重在过程的管理,结果不过是用来衡量工作效力。能和薪酬体系挂钩的少之又少,这些纳入绩效考核的范畴;不必和薪酬挂钩的管理项目更多,重在管理沟通,抽查结果体现为奖惩,不要体现在薪酬核算上。
 
这样,管理工作就形成两个系列,一个是与目标结果紧密挂钩的管理系列,反映到薪酬结构并直接影响薪酬;一个是日常的常规流程化、标准化作业的管理,这会体现为相应的制度,包含了作业的流程、标准和做不好怎么收拾你三项内容。
 
天天打分、一堆表格的管理不是绩效管理,是忽悠;把绩效管理说的天花乱坠、神秘莫测,只为吓唬你;试图管理一切的绩效管理,是为了收费高。
 
还埋头在表格里的朋友们,抬抬头,解放自己的时候到啦!

贵州人才信息网 轻松求职 满意招聘 www.gzrc.gov.cn

日期:2019-01-08

;